En Septiembre 1999 el entonces CEO de Whirlpool, Dave Whitwam, informó a su equipo directivo sobre su decisión de poner en marcha un proceso de cambio para hacer de la innovación una competencia clave de la compañía. Lo expresó en términos de: “Innovation from Everyone & Everywhere” (Innovación desde Todas Partes y desde Todos). No se trataba pues de realizar una gran inversión en laboratorios ni de incrementar el volumen ni la especialización del personal de I+D, sino de que toda la compañía tuviera la innovación entre sus objetivos y que se tradujera en la necesidad de una capacitación para ello. El mandato se tradujo, en primer lugar, en la búsqueda de un socio consultor para acompañarles, y de las entrevistas reconocieron siete (7) tipos de propuestas:
- La teoría del gran hombre (el champion): Los que proponían olvidar el asunto de “La innovación de todas partes y por todos” y centrarse en las personas con talento innovador de Whirlpool que, con el talento innovador de la consultora, producirían innovaciones.
- Los talleres (skunkworks): Parecido a lo anterior pero con más gente y en un entorno de trabajo independiente.
- La creatividad y juegos: Las que entendían la innovación como consecuencia de la creatividad de las personas. Se traducía en juegos con tarjetas, gorros de colores, simulaciones de creatividad, charlas por parte de ponentes muy motivantes y excursiones a museos donde encontrar inspiración.
- La tecnología: Los que se centraban en la tecnología y que, por tanto, entendían la innovación como resultado de la utilización correcta de ésta y su desarrollo.
- La (re)formulación de la estrategia: Los que se focalizaban en replantear la estrategia sin entrar en cambios en la forma o manera de plantear la innovación.
- Campanillas y silbatos en los productos: Centrados en los productos y fundamentada en la ideación, desarrollo de producto y lanzamientos al mercado
- Formación y más formación: Un acercamiento a la innovación a la manera en que se implantan los sistemas de calidad mediante la incorporación metodología, procedimientos y métodos de gestión (véase el six sigma).
Lo cierto es que todos estos enfoques son válidos, y favorecen la innovación, pero ninguno por sí solo respondía a la condición de integrar la innovación como una competencia. Finalmente contrataron a la consultora Strategos de Gary Hamel que, junto con un equipo de colaboradores de Whirlpool, pusieron en marcha un proceso de cambio que tuvo lugar a lo largo de aproximadamente tres (3) años. El cambio que tuvo lugar en Whirlpool ha sido objeto de muchos artículos académicos y casos de escuelas de negocios, y está relatado de primera mano en un magnífico libro titulado, “Strategic Innovation: Embedding Innovation as a Core Competency in Your Organization” (Innovación Estratégica: Incorporando la Innovación como una Competencia Clave en tu Organización), y escrito por dos miembros de aquel equipo de ejecución: Nancy Snyder (nombrada exprofeso Vice-Presidenta de Innovación Global de Whirlpool para liderar el proyecto) y Deborah Duarte (Consultora de Strategos).
El resultado de aquella “visión” del CEO fue un flujo de ideas rompedoras sobre productos y negocios, provenientes de toda la organización de Whirlpool. Vayan como datos que, entre 2003 y 2006, los ingresos por nuevos productos subieron de 78 milllones de dólares a 1,6 billones de dólares. Hoy, la compañía mantiene más de quinientos proyectos en su portfolio de innovación con un valor de ingresos esperados de más de 3,5 billones de dólares.
A la necesidad de integrar la innovación en las organizaciones es lo que Tushman y O’Reilly vinieron en llamar la “Organización Ambidiestra” que es capaz de introducir el cambio incremental y revolucionario como vía para mantener el éxito en el tiempo, mediante la adaptación de una de adaptación de la estrategia, la cultura, la estructura y personas. Sin embargo, no parece tarea fácil. James March, en 1991, planteó la dicotomía entre la explotación de lo aprendido y la exploración de ideas nuevas como caminos diferentes para las organizaciones señalando su carácter contrapuesto y la dificultad de gestionarlos a la vez. Por otro lado, el enfoque de perspectiva lo dieron Hamel y Pralahad en su “Compitiendo por el Futuro” (1994), planteando la elección entre quedarnos en el presente o empezar a trabajar desde hoy en las oportunidades de nuestras organizaciones para ganar su posición de mañana. Clayton Christensen, desde un punto de vista tecnológico, que posteriormente ha extendido a los cambios en los modelos de negocios, se refiere a la dificultad para las organizaciones de compatibilizar la innovación incremental con la innovación de tipo disruptiva, incidiendo en lo complicado de gestionar esta última por las organizaciones, porque requieren de nuevos recursos, y entran en conflicto con los procesos y, a menudo, los valores existentes. También desde el punto de vista de cómo se aborda el conocimiento el conflicto está servido. Roger Martin (“The Design of Business”, 2009) señala que la innovación se desenvuelve en el campo de la heurística, aquel en el que aún estamos estableciendo los medios para obtener conocimiento, en otras palabras, estamos comprendiendo los mecanismos o medios de experimentar la prueba y el error.
Según Martin, en este campo, lo fundamental en la heurística es el acierto para poder continuar experimentando. La contrapartida de la heurística en computación es el algoritmo. El funcionamiento de un negocio es más parecido a un algoritmo, donde lo que se pretende es que “rule”. En él, a pesar de que los directivos sepamos cómo éstos funcionan, la información no siempre es fiable, ni está estructurada, ni completa, por lo que lo difícil acertar. Se requiere, por consiguiente, una buena capacidad de análisis inductivo y deductivo. No se plantea acertar siempre, porque es imposible, sino de ser fiable. La innovación y el negocio se mueven pues en campos con lógicas diferentes. Dice Roger Martin: “El problema es que las personas que se guían por la validez ponen muy nerviosas a las que buscan la fiabilidad, y las guiadas por la fiabilidad deprimen un montón a la gente conducida por la validez”. Las diferencias entre ambas actividades son claras, y esto también se traduce en sus estructuras habitualmente más mecanicistas y burocráticas en el algoritmo del negocio, frente a sistemas más orgánicos en la heurística.
La incorporación de la innovación en Whirlpool supuso un cambio en toda la organización, integrando una nueva organización en la primera con una nueva cultura, valores, estructura, procesos, conocimiento, etc.. La figura 1 representa lo que en Whirlpool llamaron la “rueda de la integración de la innovación”.
Existe un enorme campo de oportunidades recompensas para las organizaciones que incorporan la innovación a su identidad. La plataforma que brinda la empresa en cuanto a recursos, conocimiento, talento, compromiso, tiene un indudable valor de partida para innovar y muchos casos, como el de Whirlpool, lo demuestran.
En Pozuelo de Alarcón, 13 de Septiembre de 2012
Rafael Zaballa
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