Líderes “Lean” en Innovación: Lean Leadership?

2013.2.11_Liderazgo InnovaadorEsos líderes que se muestran inmutables ante la adversidad son admirables. Todos les hemos visto y conocemos alguno. Esos que mantienen el gesto y la mente serena, al menos aparentemente, en situaciones de desconcierto o descontrol y que a través de gesto y discurso reconducen la situación o reafirman sus tesis, devolviendo las aguas a su cauce. En realidad hacer otra cosa supone un gasto inútil de energía, especialmente en una actividad como la innovación donde los recursos, como el tiempo y el dinero, se venden caros y llevan fecha de caducidad, además de no contribuir a la motivación de los equipos. Pero no es fácil.Necesitamos líderes y recurrimos a ellos cuando desconocemos el camino, o la situación se ha vuelto excesivamente compleja. Nos ponemos a su disposición confiando en su capacidad para llevarnos a un lugar seguro. La imagen de Moisés en “Los Diez Mandamientos” conduciendo a su pueblo a la tierra prometida es el retrato del líder que tiene la visión del destino, se responsabiliza del avance y controla al grupo como un pastor a su rebaño para que ninguno se pierda o quede rezagado. Su función se puede resumir con tres palabras: Visión, Avance y Control. Estas pueden ser las tres responsabilidades más importantes de un líder. Decía Stephen Covey[1] que para obtener el triunfo público hay que alcanzar previamente el privado. En otras palabras: quien no es capaz de liderarse a sí mismo, no podrá liderar adecuadamente a los demás. Quien no se controla a sí mismo no podrá optar a controlar al grupo.

La confianza en las capacidades de uno mismo es indudablemente un factor que favorece el autocontrol y, en un proceso de objetivos inciertos y obstáculos imprevisibles como la innovación, la confianza en la visión es básica, pero un excesivo apego a esta nos puede traicionar. La visión se ha de ir aclarando al avanzar, y muy posiblemente adaptando. La confianza en nuestra capacidad de resolver, y para ello, de generar nuevas ideas que aporten soluciones y nuevas visiones es quizá el atributo más importante del líder innovador, que gana su liderazgo gracias a su creatividad. Cierto; su poder proviene de sus ideas que le otorgan posibilidades de acción y resolución. A diferencia que en política, donde el poder se otorga y el liderazgo se gana, en innovación el poder surge de nuestra creatividad y ésta nos confiere el liderazgo a medida que en su ejercicio aprendemos más, fortaleciendo y modificando nuestra visión, librando obstáculos y entendiendo cada vez mejor los procesos y las relaciones de causa y efecto del entorno que abordamos.

En innovación, especialmente en sus fases más iniciales, predomina el criterio de eficacia sobre la efectividad, y la eficiencia queda a merced de las anteriores. En otras palabras, el líder debe sobre todo procurar que se haga lo correcto o necesario (eficacia), condicionado por lo anterior queda el que se haga correctamente (efectividad) y por último, el que se haga con el gasto mínimo de recursos (eficiencia).  Sin embargo, es muy interesante el planteamiento de Eric Ries[2] quien, tras una larga experiencia en startups innovadoras, plantea el emprendimiento como un proceso de aprendizaje y, por consiguiente, cada acción, supuestamente eficaz, sólo tiene sentido si con ella se aprende u obtiene información de valor. En otras palabras, hacer lo que hay que hacer, Sí, pero valorando su efectividad en términos de información adquirida o aprendizaje. Se trata de conjugar el qué con el cómo. A la larga, esto incidirá en la eficiencia ya que se llegará con menos coste y sobretodo antes tanto al éxito como a la conclusión del proyecto por inviable. Este enfoque de innovación que combina simultáneamente eficacia y efectividad (hacer y aprender) lo denomina “Lean Startup”.

La palabra Lean significa magro, flaco, sin grasa y ya fue utilizada en el campo de la gestión en 1996 por David Jones y James Womack en un libro titulado “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”[3] (Pensamiento Lean: Elimina la Basura (o Gasto) y crea Riqueza en Tu Corporación). Su título lo dice todo, y describe cómo Toyota rediseñó sus procesos de fabricación introduciendo el concepto “Lean Thinking” aunando el doble objetivo de eficacia y efectividad en cada acción que le permitió pasar a ocupar la posición de liderazgo mundial en automoción tanto en calidad como en eficiencia. Otro título que acompañó al anterior es “The Toyota Way”[4] de Jeffrey Liker, y de allí salieron conceptos tan ampliamente difundidos posteriormente como el “Just in Time”. También introdujeron, casi como un mantra, las “5 eses” que se refieren a cinco palabras japonesas que empiezan por “S” y que sostienen filosofía Lean de eficacia y efectividad:

  • Seiri (Selecciona): Retira los artículos no necesarios de la zona de trabajo.
  • Seiton (Organiza): Ordena artículos. Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio (identifica, localiza, dispón y devuelve a su lugar).
  • Seiso (Limpiar): Mantén todo limpio. Al limpiar se inspecciona.
  • Seiketsu (Estandariza): Introduce procedimientos, prácticas y actividades para que los tres pasos primeros se realicen de manera sistemática y consistente en las áreas de trabajo.
  • Shitsuke (Seguimiento): Cumple con los estándares con disciplina, e introduce procesos de confirmación y asegura que existe un liderazgo para ello.

Hay líderes y líderes. Los que nos llevan por un sendero llano y gratificante, y los que nos someten a travesías tortuosas y victorias pírricas. El liderazgo lean sería lo primero.

Echo de menos que Eric Ries no haya intentado aplicar las “5 eses” a su Lean Startup. Ahí va un intento descriptivo:

  • Seiri (Selecciona): Selecciona de manera clara los atributos y funciones de tu producto. El exceso de éstos hacen de árboles que no nos dejan ver el bosque. Selecciona los que consideras que de verdad aportan valor a tu cliente y haz que tu cliente te cuente su experiencia. Retira lo superfluo y escoge lo fundamental: lo que genera de verdad valor para el cliente y retorno de información. Lanza un Minimum Value Product (Producto de Valor Mínimo) y aprende con él.
  • Seiton (Organiza): Organiza y planifica cada acción asegurando los retornos claros de información y aprendizaje: eficacia y efectividad. Cada acción tiene un objetivo de aprendizaje y cada objetivo debe tener un indicador de cumplimiento. Organiza sobre el ciclo siguiente: Construye, Mide y Aprende (Build-Measure-Learn).
  • Seiso (Limpiar): Establece acciones que tengan retornos claros de información y elimina la falta de claridad y el ruido de información entre tú y tus clientes. No hagas aquello con lo que no vas a aprender. Entiende bien lo que no ha salido como esperabas y pregunta ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?… por lo menos cinco veces. Aquí limpiar es un ejercicio de comprender (quedarnos con conclusiones claras y concretas)
  • Seiketsu (Estandariza): Introduce procedimientos, prácticas y actividades para que los tres conceptos anteriores se implementen de manera sistemática y consistente en cada acción. Aprende de lo que haces bien y repítelo en forma de procesos integrados para seguir aprendiendo.
  • Shitsuke (Seguimiento): Reconoce y anota tus avances, apuntando mejoras y convencido de tu capacidad y liderazgo. Es el control del avance del líder innovador.

En español las iniciales de las “5 eses” forman la palabra SOLES, y como SOLES son los “líderes lean”, brillantes y necesarios.

Rafael Zaballa

En Pozuelo de Alarcón a 8 de Febrero de 2013


[1]COVEY Stephen (1997): “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: La revolución Ética en la vida cotidiana en la empresa” 8ª Edición Paidós

[2] RIES, Eric (2011): “The Lean Startup: How Constant Innovatio Crates Radically Successful Business” Portfolio Penguin

[3] JONES David, WOMACK James (1996): “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”  Free Press

[4] LIKER Jeffrey “The Toyota Way (2004): 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer”  McGrawhill

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